本书采访对象

本书采访了上百位SpaceX的早期员工。通过阅读他们的事迹，我觉得他们有很多优点：

接受过很系统全面的工科训练

美国的理工科教育确实扎实，能培养人。
我觉得最大的特点就是高度重视实践能力。从K12的STEM启蒙，比如说他们有埃斯蒂斯牌火箭模型、半人马型火箭模型这样的教具，能让少年动手做火箭。甚至有的工程师在很小的时候就已经在制作火箭糖（硝酸钾粉末混糖）。
又比如说在中学阶段，不但有大量的工程类相关课程，比如微积分和力学。还有像国际工程和科学大奖赛这样的科学类竞赛，鼓励中学生成长为优秀的工程师。
到了大学本科阶段，实践动手的要求更高也更多。比如说本书中两位工程师就是在南加州大学航空航天系完成课程项目时，没日没夜工作完成课程项目的。此外非常重视宽口径培养。美国的本科理工科教育的口径往往很宽。即使选定了四大类（CE、ME、EE、ChE）中的一类，往往也要求培养很多方面的能力。比如说本书中的一位女经理，开始的时候就是在克莱斯勒汽车公司改进汽车零部件设计，后来转到航天领域，最后转到销售和管理领域，都能够胜任愉快。
这样的训练使他们真能干出大量的好活。
本书中有大量工程师为嵌入式系统编程、设计焊接电路板、布线排线、用铆钉枪和焊接制作整流罩、检修天线、测试信号的描述。这些在某些国家往往分工会特别细，什么工程师、现场经理、技术员、技术工人、非技术工人什么的。但好像在SpaceX草创的时候，这些工程师往往就包揽了诸如整流罩、电路板、箭体的设计、实验、测试、制造、安装。比如说为了安装某些部件、清除箭体顶部的积水，就有工程师用高空升降机爬到近30米的高空去安装，去检修。
就觉得在我们这里“手工耿”是很稀少的人才，但在SpaceX草创阶段，那边的工程师个个都是手工耿。
这里插入一点个人的感想。我有一位大学同学。大学毕业后到德州农工大学攻读博士学位。完成之后，就加入了SpaceX。相较而言，我觉得自己非常惭愧。

非常想干成事

通过了解这些人的故事，我觉得他们真是非常有事业心。可能是为了能在航天工程界建立良好的声誉、可能是获得真正的技术锻炼、也可能就是希望看到火箭上天或者公司上市，他们就非常肯付出。他们工资不高、工作时间极长、而且由于每个人都是“独当一面”，所以没有办法推诿，责任和压力就非常大。他们不愧是马斯克一个一个挑出来的。确实是精兵强将。

早期SpaceX的经营方式、独特的企业文化

组织架构

早期的SpaceX没有老派航天企业那种叠床架屋的机构、充满无意义的职位的情况。
比如说由于马斯克当时同时经营SpaceX、Tesla、太阳城三家企业，实在是分身乏术。所以请来一位在航天领域有丰富经验的经理。这位经理来了之后，为了让工作流程标准化、规范化，他大概想成立我们这边常见的“总师办”，然后招一批“系统工程师”，就是坐在办公室里喝咖啡、看图纸、挑毛病的人。
马斯克就没空理他。马斯克目标是很明确的。他不要什么“中层”“管理”“后道把关”“协调统筹”。他只要尽快火箭上天、卫星入轨、一级箭体实现复用。因此他要明确的知道，上天过程中发现任何问题，他应该骂谁，用他的话说“谁搞了他”。应该扣谁钱、应该扣谁工资。他可以容忍失败，但他决不允许一帮坐办公室的和一帮跑现场的人互相推诿扯皮，拿着他的钱搅浑水、混日子。
这导致早期的SpaceX真是节奏快。作者采访的很多工程师都表示：刚和老板谈完，已经上手工作了。而在其他公司，办门禁卡、开通内网账号、领办公用品、上工位都得一天。

老板的特征

因为在2002年到2009年，马斯克是非常专注于事业的，不像现在整天刷微博。（可能也是因为他年纪大了，干不动活了。这倒也不必太苛责。）和已经搞了近20年的航天，到现在刚实现了亚轨道载人飞行的贝索斯相比，他确实是不断推着SpaceX向前走的。
一是他目标明确。除了在#组织架构一节中写的猎鹰一号火箭发射成功这一短期目标明确之外，他的长期目标也是明确的。他一开始就明确一级火箭发动机和箭体要能重复利用。在梅林火箭发动机研制的过程中，他已经明确了要将5个、9个梅林发动机捆绑在一级箭体上，实现更大的推力，也就是制造“猎鹰5号”“猎鹰9号”。在猎鹰1号还在试射阶段，已经开始研究龙飞船和星舰了。猎鹰1号还在第3次发射过程中，他已经在和发射指挥讨论猎鹰5号应该使用什么材料了。
二是他亲力亲为。比如说他一边当总工、一边当财务，只要团队提出来要购买的设备和零件、要招的人，他只要觉得确实需要，马上开支票订购、招录。他经常参加完上流社会的晚宴，穿着时髦衣服就来和工程师们一起到现场熬大夜、做实验。确实是个人物。

对我的一点启发

就觉得自己要好好钻研技术，不要把时间花在看短视频上。